마쓰시타 고노스케는 파나소닉의 창업자이다. 경영에 관한 책으로 지인이 추천해 준 책인데, 솔직히 처음에는 뭐 이렇게 당연한 말들을 써놨을까 하는 생각이 들었다. 하지만 또 최근에 누군가 했던, 아는 만큼 받아들일 수 있다는 말이 생각나서 마음을 고쳐먹고 다시 제대로 읽어봤다. ‘다시 제대로’ 읽어 봤다는 게, 단순한 마음가짐의 차이였지만, 나에게 다가오는 느낌은 사뭇 달라졌다. 이렇다 할 배경도 없고, 배운 것도 없는 사람이 어떻게 그렇게 큰 조직을 이끌어 나갈 수 있었을까에 대한 물음을 진지하게 하고 나니, 새삼 대단하게 느껴지고 궁금한 게 많아진다. 그러고 보니 글의 뉘앙스가 다르게 느껴진다. 자기가 이해할 수 있는 ‘뉘앙스’를 받아들인다는 게 어쩌면 책으로부터 얻을 수 있는 전부이자 대단한 것이라는 생각이 든다. 내가 이해하는 세계에 딱 한 스푼의 다른 생각을 더하는 것으로부터 내 세계의 크기가 커지는 것 아닐까.
각자의 잠재력을 꺼낼 수 있는 환경
p.77 그래서 상사는 의사결정 자체를 부하에게 믿고 맡기는 게 중요하다. ‘아주 중요한 문제만 나와 논의하고, 이후에는 기본 방침에 따라 자네가 판단해서 결정하게.’ 이 같은 권한 위양 속에서 의사결정은 점점 더 빨라진다. 또 그렇게 일을 맡은 부장은, 과장에게 일을 맡긴다. 그리고 과장은 주임에게 일을 맡기며, 주임은 사원에게 일을 맡긴다. 그러다 보면 회사 전체의 의사결정이 매우 원활하게 이뤄져 여러 가지 정세 변화에도 신속 정확히 대처할 수 있다. 이를 다른 말로 하자면 ‘자주경영’이라 할 수 있다. … 자주경영이 조직 내에 자리 잡는 게 무엇보다 중요하다’
조직이 커질수록 사장이나 대표가 모든 문제를 해결할 수는 없다. 한 사람이 처리할 수 있는 일의 양은 한정되어 있기 때문이다. 일의 양이 한 사람이 처리할 수 있는 범위를 넘어가면 누군가의 도움이 필요하다. 처음에 내가 누군가를 고용했을 때, 그게 한 사람이라면 나의 일을 하면서도, 그 사람에게 맡긴 일을 내가 모두 확인하고 지시할 수 있다. 하지만 이 숫자가 많아지기 시작하면 내가 커버할 수 있는 일의 양은 점점 줄어든다. 그러다 어느 순간 내가 볼 수 없는 일의 영역이 생기고 만다. 그리고 내가 고용한 담당자가 스스로 처리해야 하는 영역이 생길 수밖에 없다. 이때의 고민은 둘 중 하나의 선택이다. 내가 좀 더 열심히 일해서, 시간을 쪼개고 쪼개서 모든 영역을 다 볼 수 있도록 해야 하는가, 아니면 일정 부분은 담당자에게 믿고 맡기면서 나는 이 담당자가 하는 일 중 최소한의 영역만 관리할 것인가.
이건 결국, 나의 시간을 쪼갤 것인가 아니면 조직이라는 하나의 세계를 쪼개서 담당자 각자에게 작은 세계를 나눠줄 것인가와 같은 문제라는 생각이 들었다. 전자에서 전체 일의 주인은 여전히 나이고, 이때 내가 일을 맡긴 담당자는 내가 시키는 대로만 할 수 있는 사람일 뿐이다. 하지만 후자에서 내가 나눠준 작은 세계의 주인은 담당자 자신이다. 사람은 일을 할 때 작더라도 ‘자신이 결정하는 부분’이 있을 때, 잠재력이 발현될 수 있다고 생각한다. 내 생각이 반영될 수 있다는 것, 내가 만든 결과물이든, 내 판단이든, ‘내 것’을 남길 수 있다는 그 느낌이 중요하다. 남이 시켜서 한 일이 아니라 내가 스스로 무언가에 기여할 수 있다는 그 느낌이 담당자 각자가 자신이 가지고 있는 작은 세계의 주인이 되도록 하는 것 같다는 생각이 든다. ‘자주경영’이 아마도 그 뜻인 것 같다. 각자가 자기 세계를 갖도록 하는 것. p.135에서 처럼 “자네가 봤을 때 괜찮다고 생각하는가? 그렇다면 한 번 해보게”라고 말할 수 있는 것이다. 만약이 이것이 좋은 쪽으로 완성된다면 이 작은 세계가 모인 조직은 스스로 돌아가는 시스템이 될 것이다.
힘을 한 곳으로 모으기 위해
그런데 이 작은 세계들의 스스로 움직이는 방향이 제각각이면 이들이 모인 큰 세계는 어떻게 될까. 아마도 힘이 분산되어 원하는 걸 이룰 수 없을 것이다. 여기에 대해 마쓰시타 고노스케는 다음과 같이 말한다.
p.107 사장은 후방에 있고 일은 직원들이 앞에 나서게 해주는 모양새로도 충분하지만 단 하나, 가야 할 방향성만큼은 사장이 명확하게 지시해야만 한다. 이를 조금 더 크게 보자면 경영이념이자 미션, 보다 구체적으로는 그곳에 입각한 단기 목표를 명확히 제시하는 것이다. … 예를 들어 1956년에는 ‘5개년 계획’이라는 장기 플랜을 발표했다. 전년 매출이 약 200억 엔이었는데, 그것을 5년 뒤인 1960년까지 4배 수준인 800억 엔으로 늘린다는 목표를 제시한 것이다.
각자에게 작은 세계를 부여하되, 그 세계의 방향성, 목표는 구체적으로 제시를 해주는 것이 경영자의 몫이라고 말한다. 여기서 ‘구체적’이라는 것이 단순히 누구나 할 수 있는 좋은 말을 하는 것이 아님이 좋았다. ‘5년 안에 800억 엔 달성’과 같이 실제로 눈으로 그려지는, 머리로 떠올릴 수 있는 명확한 이미지를 제시하는 것이다. 목표를 시각화한다는 점에서 그리고 일반 직원은 쉽게 현실적이라고 생각할 수 없는 큰 목표를 제시한다는 점이 다른 자기 계발서에서 봤던 성공의 비결과 일맥상통한다.
어떻게 보면 경영자가 할 일은, 직원 각자가 혼자 했으면 시도하지 못했을 성공 비결을 실천하도록 도와주는 것 같다는 생각도 든다. 실현하기 힘들어 보이는 목표라도 그것을 구체적으로 이미지화할 수 있게 설정하고, 그것을 할 수 있다는 마음으로 계속 떠올리다 보면 어느 순간 그것이 이루어져 있는 경우가 많다. 경영자가 제시하는 방향을 잘 따라오다 보면 직원은 성공할 수밖에 없는 루트를 걷게 되는 것이 좋은 경영이라는 생각이 든다.
상사에 대해 가져야 할 태도
이렇게 직원 각자에게 작은 세계를 만들어주고, 그 세계가 어떤 방향으로 가야 할지까지 구체적으로 제시해 준다면 큰 세계가 제대로 굴러갈 이미 많은 준비가 된 거라고 생각한다. 이때 각각의 작은 세계와 경영자 사이의 커뮤니케이션 방법은 어때야 할까. 내가 부여한 작은 세계들이 나를 어떻게 대해야 할까에 대한 디테일을 다음에서 볼 수 있다.
P.167 보통이라면 야마시타 씨 같은 입장에서 ‘사장직 제안을 받아들이겠습니다. 다만 사장직을 맡길 때 저에게 모든 것을 일임해 주십시오. 경영상 이래저래 간섭받고 싶지는 않기 때문에, 고문께서도 이런저런 참견은 삼가 주십시오’라고 부탁하기 쉽다. 하지만 그는 그렇게 말하지 않았다. 반대로 ‘고문으로서 이런 일들을 해 주십시오’라고 말하면서 나에게 특정 역할과 일을 명했다. 이를 ‘윗사람을 부린다’고 하면 다소 어폐가 있겠지만, 어떤 면에서 ‘선배를 사용한 것’이라 할 수 있지는 않을까 바로 이 지점이 나는 꽤 재미난 부분이라고 생각한다. 어떤 일을 해나갈 때 부하를 적절히 사용하는 건 물론 중요한 일이지만, 그것만으로는 충분하지 않다. 정말로 ‘사람을 잘 쓴다’는 건 부하를 잘 부리는 것만이 아니라, 선배나 상사처럼 윗사람을 잘 활용하는 것까지 포함한다.
아마도 나의 상사와 선배, 혹은 회사의 사장을 ‘내가 사용한다’고 생각하는 것이 ‘자주경영’의 궁극이라고 생각된다. 이때 각 직원은 이렇게 생각할 수 있다.
‘이 작은 세계의 큰 방향은 이해했어. 그것을 달성하기 위한 실무는 내가 제일 잘 알아. 그렇기 때문에 이 작은 세계는 내가 끌고 나가야 해. 그런데 이 부분까지는 내가 판단할 수 있지만, 이 이상의 영역은 내 세계 범위를 벗어나기 때문에 나는 나보다 경험이 많은 사람의 도움이 필요해. 정확히 이 부문에서 도움을 받아야겠다.’
내가 어떤 일을 하고 있는지 명확히 이해하고, 내가 결정할 수 있는 부분과 아닌 부분을 명확하게 이해할 수 있다면 내가 어떤 도움이 필요한지도 명확해진다. 일을 하다가 풀리지 않는 부분, 내가 가려운 부분을 명확히 알고 있다면, 그래서 ‘딱 이 부분’을 알려달라고 상사에게 명확히 얘기할 수 있다면, 그것은 상사의 지시를 받거나 상사가 내 일을 대신해 주는 것이 아니라, 내가 내 일을 처리하는 데 있어서 상사를 잠깐 이용하는 것이 된다. 내가 누군가에게 일을 맡겼는데, 그 사람이 그 일에 대해 이 정도의 이해도와 자신감이 있는 사람이라면, 나는 그 사람이 맡은 일은 전적으로 신뢰할 수 있을 것 같다. 그리고 그때부터 그 사람과 나의 대화는 당연히 해야 될 걸 했는지 체크하는 ‘일’이 아니라, 이제 없던 새로운 것을 생각해 내려는 신나는 ‘아이디어 경합’이 될 것 같다. 그리고 그가 그런 생각과 태도를 가질 수 있도록 내가 만들 수 있다면, 내가 가진 조직은 성공을 확신할 수 있을 것 같다는 생각이 든다.
사람과 사이의 궁합
그런데 조직이 커지다 보면, 큰 세계 안에 작은 세계가 많아지기 시작하면, 늘 트러블이 있기 마련이다. 조직에 사람이 많아지기 시작했을 때는 당연히 그 조합이 중요하다. 다음이 그와 관련된 부분이다.
P.163 하지만 10명 모두 자기 생각을 주장하기 때문에 논의거리만 많아지고, 한 방향으로 일치단결해 나가기는 어려워진다. 현명한 사람은 열 명 중 한 명이나 두 명이고, 나머지는 평범한 사람들로 구성된다면 오히려 그 현명한 사람의 의견에 따라 일이 수월하게 풀리는 경우도 많다. … 어쩌면 이런 부분들이 사람이 갖는 미묘함이라고 할 수 있다. 기계라면 아예 이런 일 자체가 없을 것이다. 1 더하기 1은 반드시 2가 된다. 하지만 사람은 그 조합이 적절하다면 1 더하기 1이 3, 혹은 5가 될 수도 있지만, 잘못했을 경우 0, 혹은 마이너스가 될 수도 있다
사실 잘하는 사람만 모아 놓은 조직의 성과는 당연히 좋을 것 같다. 나 역시도 그렇게 생각했었다. 하지만 막상 팀을 꾸려보면 그렇지 않은 경우를 보게 된다. 어떤 사람은 돋보이는 걸 좋아하고, 어떤 사람은 눈에 띄지 않게 인정받는 걸 좋아한다. 어떤 사람은 일이 커지는 시작 부분을 좋아하고, 어떤 사람은 큰 방향이 정해지면 디테일에 집중하는 것에 희열을 느낀다. 누군가 반갑다고 개인적인 얘기를 많이 하는 것에 어떤 사람은 심리적인 위안을 느끼기도 하고, 어떤 사람은 회사에서 남의 사적인 얘기를 듣는 것 자체에 피로감을 느끼기도 한다. 이 사례들에서 각자가 잘못한 것은 없지만 모아 놓으면 누군가는 잘못한 것처럼 보이는 상황이 만들어지기도 한다. 또 어떤 경우는 별것도 없는데 사람들이 모이니 분위기가 좋아지기도 한다. 일하는 사람 사이에는 궁합은 분명히 있고, 이는 사람을 배치하는 사람이 반드시 관심을 가져야 하는 부분이다.
사업은 중지를 모으는 것
결국 사업은 ‘중지를 모으는’ 것이라고 한다. 나의 능력이 한계가 있기 때문에 다른 사람과 함께 해야 하고, 이 사람들의 의견을 모아 가장 좋은 생각을 이끌어내야 한다. 그런데 이 ‘다른 사람들의 의견을 모으는 것’이 쉽지가 않다. 이 책은 어떻게 하면 다른 사람의 가장 좋은 의견, 잠재력을 모을 수 있을까에 대한 마쓰시타 고노스케의 경험담을 모아둔 책이다. 그는 이것을 ‘적재적소’라는 말로 요약하는데, 적당한 인재를 적당한 장소에 배치하는 것이다. 그것은 바로 인재가 어떤 범위에서 어떻게 생각할지 그리고 누구와 함께하고, 어떤 세계의 주인이 되도록 할지에 관한 것이라고 생각한다.
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